In het Nederlands vertaald ziet het er uit als figuur 1. In dit plaatje gaat het in hoofdzaak over de baten van de uitvoering van audits, terwijl de kosten berekend worden over de voorbereiding en de uitvoering samen. Echter een audit bestaat uit drie essentiële delen, te weten: • de auditvoorbereiding • de audituitvoering en • de auditrapportage.

De auditvoorbereiding
In het plaatje van Sayle wordt ervan uitgegaan dat met de auditvoorbereiding uitsluitend kosten gemoeid zijn. In dat geval is het wellicht het overwegen waard om de auditvoorbereiding achterwege te laten. De praktijk is dat vooral auditoren van certificatieinstellingen bij tussentijdse audits de auditvoorbereiding inderdaad achterwege laten. Dat is trouwens vaak goed te merken omdat auditoren in dat geval anticiperen op hun ervaring. Deze handelswijze gaat echter vaak ten koste van de diepgang van de betreffende audit, wat weer direct van invloed is op de toegevoegde waarde van de audit.
De voorbereiding van een audit is dus van essentieel belang om te kunnen komen tot een maximale toegevoegde waarde. Tijdens zo'n auditvoorbereiding gaat het om twee aspecten, te weten:

Het vaststellen van de soliditeit betreft het nagaan of de normeisen deel uitmaken van het gedocumenteerde managementsysteem, maar ook of uit de documentatie blijkt dat de betrokkenen de essentie van de betreffende norm begrijpen. Het gaat er om, dat het gedocumenteerde managementsysteem is opgezet vanuit het eigen bedrijf met de betreffende norm of normen als organisatie-instrument. Daardoor worden de volgende zaken zichtbaar:

Een auditor dient de aangegeven structuur te begrijpen voordat kan worden overgegaan tot het uitvoeren van een managementsysteemaudit.

Vervolgens kan overgegaan worden naar de voorbereiding van de systeem delen van het gedocumenteerde managementsysteem. Voor dit doel dient de auditor een aandachtspuntenlijst op te stellen. Hiervoor kunnen de bladzijden van het managementhandboek gebruikt worden. Al doornemend kunnen vraagtekens geplaatst worden bij die teksten die niet helemaal helder zijn. Het accent dient in de voorbereiding te worden gelegd op de volgende aspecten:

Verder kan de auditor aangeven welke aansturingdocumenten en -registraties hij wil zien. Ook handig bij de voorbereiding is vast te stellen of er in de opbouw van het gedocumenteerde managementsysteem gebruik gemaakt is van regelkringen, gebaseerd op de Deming-cirkel. Zo kan al tijdens de voorbereiding worden vastgesteld welke discrepanties te verwachten zijn met betrekking tot het effectief zijn van procedures. De praktijk leert dat er vaak sprake is van doelen die losstaan van de betreffende procedures ... : Door op de aangegeven wijze een audit voor te bereiden, ontstaat inzicht dat nodig is om een diepgaande audit uit te voeren. Deze tijdsbesteding mag beschouwd worden als toegevoegde waarde omdat de dienstverlening ten behoeve van auditklant en auditees duidelijk wordt vergroot.

De audituitvoering
De auditvoorbereiding levert aandachtspunten op die direct gerelateerd zijn aan het te beoordelen gedocumenteerde managementsysteem. Deze aanpak geniet verreweg de voorkeur boven het hanteren van universele checklijsten. Deze laatste worden vaak gehanteerd in het kader van externe audits om te zorgen dat alle normelementen daadwerkelijk de revue passeren. De praktijk leert echter dat deze checklijsten de diepgang van de implementatieaudit geweld aan doen. Dat deze checklijsten gebruikt worden in het kader van een documentatiebeoordeling is nog denkbaar, want zo kan bij externe audits worden vastgesteld of alle normeisen deel uitmaken van het gedocumenteerde managementsysteem. Zodra dit echter is vastgesteld hebben deze checklijsten geen functie meer tijdens de implementatie-audit, anders dan aan te geven welke normeisen onvoldoende zijn weergegeven.

De aandachtspuntenlijst dient de basis te zijn voor de interviews die deel uitmaken van de implementatie-audit. Zo kan gericht worden vastgesteld in hoeverre de betreffende procedures zijn geïmplementeerd en ook daadwerkelijk bijdragen aan een beter functioneren van een organisatie. Immers, procedures zijn afgeleiden van de te beheersen processen. Dan gaat het niet alleen om het primaire proces of de primaire processen, maar ook om de ondersteunende processen zoals bijvoorbeeld het onderhoud van apparatuur. Indien dat optimum niet wordt bereikt is de kans reëel dat overeengekomen levertijden niet kunnen worden aangehouden. hetgeen weer ten koste gaat van de beleving van klanttevredenheid.

Op basis van de aandachtspuntenlijsten per procedure kan worden vastgesteld of de implementatie effectief is. Verder kan worden bepaald of aangegeven doelen worden bereikt met behulp van de daaronder verwoorde procedure. Het is juist de toegevoegde waarde van. de interviews om ingesleten gewoontes en bedrijfsblindheid zichtbaar te maken. Mensen hebben nogal eens de neiging zaken veel te ingewikkeld weer te geven. Onzekerheid met betrekking tot het hanteren van gedocumenteerde managementsystemen speelt daar zeker een rol in. De kunst van het weglaten verstaat lang niet iedereen. Om deze kunst te beheersen is kennis van de bedrijfsprocessen onontbeerlijk. Daarmee is tevens aangegeven, dat auditoren het moeten kunnen opbrengen zich daadwerkelijk; te verdiepen in de procedures die beoordeeld dienen te worden. Daardoor is de auditor in staat auditees zelf te laten ontdekken waar sprake is van ruimte voor verbetering.

Veel auditoren gaan er nog steeds vanuit dat hun toegevoegde waarde gerelateerd is aan het aantal adviezen wat zij de auditee of auditklant geven. Het tegendeel is waar. Natuurlijk zijn er tal van gemakzuchtige auditees of auditklanten die tegen de auditor zeggen 'Vertel me maar wat ik moet doen'. Dat zijn de auditklanten en auditees die niet begrijpen waar het echt om gaat. Vanuit certificatie-oogpunt zijn deze organisaties nog niet rijp voor certificatie. Toch worden deze organisaties gecertificeerd omdat ze trouw de adviezen van de betreffende auditoren opvolgen.
Deze organisaties begrijpen niet dat zij zich hierdoor afhankelijk maken van de auditoren van de gekozen certificatie-instelling. Echter de klanten van deze op die manier gecertificeerde organisaties zijn vaak minder tevreden en 'zappen' op een gegeven ogenblik op basis van prijs naar een concurrent.
De voornaamste redenen om als auditor niet te adviseren zijn:

De toegevoegde waarde van de auditor moet daarom komen uit de resultaten van de 'ontdekkingsreis door het managementsysteem' van auditor en auditees. Het grote voordeel daarvan is dat er draagvlak ontstaat voor afwijkende bevindingen die moeten leiden tot verbeteringen. Draagvlak betekent tevens dat er minder tijd gestoken moet worden in het wegnemen van weerstand tegen verbeteringen. Dat die weerstand er als regel is, komt doordat verbeteren per definitie veranderen inhoudt. Deze tijdswinst komt daarom geheel voor rekening van de wijze waarop de audit wordt uitgevoerd.

De auditrapportage
Zo op het eerste gezicht is de toegevoegde waarde van de auditrapportage beperkt. Maar schijn bedriegt. Want direct na afloop van een audit worden auditees weer geconfronteerd met de problematiek van alle dag. Daarbij verflauwt het beeld van de verbetermogelijkheden die het resultaat zijn van de gehouden audit. Het is daarom van belang niet alleen in de auditrapportage een objectief beeld te verschaffen van datgene wat de audit heeft opgeleverd, maar ook de afwijkende bevindingen zodanig te verwoorden dat ook ruim na de audit belanghebbenden nog steeds begrijpen wat de afwijkende bevinding inhoudt. Deze belanghebbenden zijn de auditklant, de auditee en de auditor die de vervolgaudit uitvoert. Hun belang is:

Een heldere tekst van het verbetervoorstel dat slechts voor één uitleg vatbaar, is dus van groot belang voor het inzicht. Dat kan worden opgevat als toegevoegde waarde. In het boek 'Het Meetinstrument Managementaudits' van Jan Hulzebos en Peter H. de Dreu (verkrijgbaar via www.beaumont.nu) is een bloemlezing opgenomen van volstrekt onbegrijpelijke verbetervoorstellen.
Deze verbetervoorstellen hebben in de praktijk ook geen echte verbeteringen opgeleverd omdat hiervoor het draagvlak ontbrak. Met andere woorden, een heldere tekst zorgt mede voor draagvlak van verbetermogelijkheden.

Toegevoegde waarden

Op basis van het model van Allan. J. Sayle kan een model ontwikkeld worden wat een beter beeld geeft van de toegevoegde waarden van de stappen in het auditproces. Dit beeld is weergegeven in figuur 2. Uiteraard is de zichtbare toegevoegde waarde het grootst tijdens de audituitvoering.

Deze kan echter alleen tot stand komen door een goede auditvoorbereiding vooraf en een heldere auditrapportage achteraf. Samengevat betekent dit dus dat de toegevoegde waarde van audits toeneemt in drie stappen, te weten:

Nu lijken deze toegevoegde waarden in eerste instantie weinig concreet, maar deze waarden leveren gezamenlijk verbeteringen op die zowel ten goede komen aan klanten, alsook aan de winstgevendheid van de eigen onderneming. Vooral tijdens de vaststelling van de effectiviteit van het gedocumenteerde managementsysteem (de zogeheten 'managementreview') kunnen in de voorbereiding de volgende zaken gekwantificeerd worden:

Het aantal verbeteringen is eenvoudig vast te stellen door te tellen. De opbrengst van de verbeteringen wordt bepaald door de toename van de klantentevredenheid ten opzichte van het jaar daarvoor, evenals het ondernemingsrendement op het geïnvesteerde vermogen.

Value added audits
De laatste tijd verschijnen steeds vaker publicaties over 'value added audits'. Er wordt gesuggereerd dat dit een nieuwe vorm van auditing is, maar dit is onjuist. Bij het houden van audits gaat het erom vast te stellen of bevindingen corresponderen met vooraf vastgestelde referentiedocumenten. In het geval van externe audits gaat het om nationale of internationale systeemnormen. Bij interne audits is het het eigen gedocumenteerde managementsysteem dat als referentiekader dient. Bij 'value added audits' is er evenwel geen sprake van vooraf vastgestelde referentiedocumenten. Daarom is het begrip 'audits' in deze context oneigenlijk gebruikt. Waar het bij value added audits om gaat is niets anders dan het opwaarderen van het aloude begrip 'value engineering', oftewel 'waarde-analyse'.
In 1971 verscheen het boek 'Value engineering' van L. W. Crum (Longman, ISBN 0582 41039 8) en daarin is waarde-analyse helder beschreven. Het gaat erom processen kritisch te beoordelen op de toegevoegde waarde van de individuele processtappen alsmede de ongewenste output van de betreffende processtappen. In dit verband kan een proces weergegeven worden zoals in figuur 3.

Per processtap kan worden vastgesteld wat de toegevoegde waarde is met betrekking tot het bereiken van de in een procedure aangegeven doelstelling. Tevens kan worden nagegaan of de betreffende processtap risico's inhoudt met betrekking tot verspillingen en zelfs met betrekking tot mogelijk frauduleuze handelingen en hoe deze te vermijden zijn. Met name als gevolg van het Enron-schandaal in de USA is 'value engineering' weer actueel. Het is overigens nog maar de vraag of deze aspecten kunnen worden meegenomen in een managementaudit.

Uit Kwaliteit in Bedrijf nr.1, 2006