De auteurs van dit artikel verkennen de (on)mogelijkheden van de functie van de kwaliteits-manager. Zij laten hierbij zien welke rol de kwaliteitsmanager in zijn organisatie kan innemen zonder zichzelf overbodig te maken. Van belang hierbij is de kwaliteitsmanager als leider: hoe kan hij effectief invloed uitoefenen? Aan de hand van een aantal vragen wordt hij geprikkeld tot het innemen van een positie waardoor hij op een natuurlijke manier gezag uitstraalt. In dit artikel gaan de auteurs in op twee stellingen:

Kwaliteit als specialisme?

Kwaliteitsmanagement is een verschijnsel van de laatste decennia. Voor die tijd was kwaliteit even impliciet als evident. Zo evident dat de expliciete aandacht ervoor vaak ontbrak. Geen wonder dat men op den duur steeds explicieter ging formuleren wat verstaan moest worden onder 'kwaliteit die moet en kwaliteit die hoort'. Kwaliteit wordt de komende decennia belangrijker en belangrijker. Nederland zal op de wereldmarkt nauwelijks meer kunnen concurreren op prijs! Het onderscheid zal vooral op kwaliteit gemaakt moeten worden. Dat besef kan niet alleen het besef zijn va neen aantal specialisten! Het is nodig dat dit doordringt tot ieder die in ons land een bijdrage levert aan de productie van diensten of goederen. Er is nog een slag te slaan! In de ontwikkeling van kwaliteitsmanagement kan men globaal de volgende fasering waarnemen: van pionieren via differentiëren naar integreren.

Van pionieren via differentiëren naar integreren

Fase 1. Pioniersmodel: ongeorganiseerde vrijblijvendheid!
In deze fase zien we in een organisatie een beperkt aantal medewerkers, dat 'toevallig' speciale belangstelling heeft voor kwaliteitsvraagstukken. Meer dan anderen vragen zij zich af hoe (nog) betere kwaliteit geboden kan worden aan de afnemers van hun producten en diensten. Aan de balie, via de telefoon, in schriftelijk materiaal. Zij zijn de hobbyisten en idealisten in de organisatie, mensen die het leuk vinden om verbetering aan te brengen. Een gezond idealisme vormt vaak de drive om aan kwaliteit te sleutelen. Voor elke organisatie zijn zulke hobbyisten en idealisten van enorme waarde. Vaak zijn zij een soort luis in de pels, die de organisatie voortdurend attendeert op kwaliteitsbewaking en -verbetering. Onmisbaar, maar niet verankerd in de organisatie. En... als zij vertrekken, wat dan? Of: als ij zich niet gesteund voelen in hun drive om kwaliteit te verbeteren, als zij zich de Don Quichots van de kwaliteitsontwikkeling zijn gaan voelen of als zij elders meer kansen zien hun ideeën en drimen waar te maken? Dan blijkt dat aandacht voor kwaliteit onvoldoende is georganiseerd, dat er te veel vrijblijvendheid is om van werkelijk succes en resultaat te kunnen spreken.
Deze ontwikkelingsperioden noemen we de fase van 'ongeorgaiseerde vrijblijvendheid'. Aandacht voor kwaliteit wordt weliswaar op prijs gesteld, maar het gebeurt slechts op basis van een portie goede wil van een beperkt aantal medewerkers. Van enige organisatie, verankering en borging is nauwelijks nog sprake.
De meeste organisaties in ons land hebben dit stadium van het pioniersmodel op het gebied van kwaliteitszorg achter zich gelaten. Kwaliteit staat vrijwel overal stevig op de agenda. Hoe verder?

Fase 2. Specialistenmodel: geïsoleerde deskundigheid!
Een logische volgende stap is dat sommige van die hobbyisten of idealisten zich binnen de organisatie ontwikkelen tot kartrekkers op het gebied van kwaliteitsmanagement. Door voortdurend aandacht te vragen voor kwaliteitsvraagstukken en door het aandragen van bruikbare ideeën verwerven ze op den duur logischerwijs de positie van specialist. Omdat het management uiterst content is met hun bijdrage en de meerwaarde ziet van al hun inspanningen, worden zij steeds beter gefaciliteerd om hun specialisme uit te breiden en te verdiepen. Zij worden de (door de directie) 'aangewezen' specialisten, (staf)functionarissen. Dat is niet 'toevallig', maar gebaseerd op hun opgebouwde kennis, hun enorme inzet en een schat aan ervaring.
Een flinke stap vooruit in vergelijking met de vorige fase! Bovendien: als het goed is, gaat er in de overgang van fase 1 naar fase 2 niets verloren aan hobbyisme en idealisme. Ook als specialist kun je daar niet zonder! Anders gezegd: je moet het wel boeiend, inspirerend of zinvol vinden. Anders wordt het een dooie boel en ligt de bureaucratisering van kwaliteitsdenken op de loer.
Er kleeft echter ook een nadeel aan dit model. Kwaliteit wordt steeds meer iets van de specialisten en is (voor je er erg in hebt) geen thema meer van iedereen. En: hoe meer het specialisme zich specialiseert en hoe meer het daartoe gefaciliteerd wordt, des te meer wordt onbedoeld het alibi gecreëerd voor anderen om niet betrokken te zijn bij of verantwoordelijk te zijn voor kwaliteit. 'Daar gaan zij toch over!' hoor je dan. Dat brengt de specialist met al zijn deskundigheid in een geïsoleerde positie. Zo verwordt het specialistenmodel tot een model van 'geïsoleerde deskundigheid'.
Veel organisaties bevinden zich in de fase van het specialistenmodel. Er is zelfs een tijdschrift voor kwaliteitsmanagers (meerdere zelfs, red.). Kwaliteitsmanagers ontmoeten elkaar op landelijke congressen om te spreken over hun specialisme. Hoe laten organisaties fase 2 achter zich?

Fase 3: Integratiemodel: professionele betrokkenheid!
Iedere organisatie zal zich gelukkig prijzen met specialisten die kennis en ervaring opdoen met kwaliteitsvraagstukken. Zij overdenken het kwaliteitsvraagstuk in hun organisatie en doen creatieve en innovatieve voorstellen voor verandering en/of verbetering. Maar het is nog beter als hun kennis ook de kennis wordt van alle andere collega's. Dat elke collega het denken over kwaliteit integreert in zijn professionele habitus. Dat noemen we het integratiemodel of het model van 'professionele betrokkenheid van alle medewerkers'.
In deze fase van 'professionele betrokkenheid' is het de uitdaging voor de specialisten hun kennis en ervaring in te zetten om de professionaliteit van alle collega's binnen het bedrijf op een hoger peil te brengen. Dat lijkt een 'gevaarlijke' bezigheid, omdat het erop lijkt dat je jezelf uieindelijk overbodig begint te maken. En het delen van kennis kan al gauw gevoeld worden als verlies. Taal creëert werkelijkheid! Daarom spreken we in deze fase liever van kennisvermenigvuldiging. UItwisseling van kennis en ervaring leidt tot een effect dat groter is dan de som van alle bijdragen. In de bezielde ontmoeting met collega's kan draagvlak ontstaan voor het denken over en werken aan kwaliteit.
Bovendien: net als bij de ontwikkeling van fase 1 naar fase 2 hoeft niets uit een vorige fase verloren te gaan. Dus zoek je aansluiting bij het hobbyisme of het idealisme van alle collega's in het bedrijf. Je zoekt voortdurend verbinding met wat zij aantrekkelijk of belangrijk vinden aan kwaliteit in hun werk en waardoor zij zich (nog) bewuster worden van de noodzaak kwaliteit te leveren. Natuurlijk wil je als bedrijf je specialisten niet kwijt, maar... hun rol wordt een andere. Waren zij in het vorige model degenen 'die het wisten', aan wie je dus makkelijk kon delegeren (of: afschuiven), nu is kwaliteit ieders verantwoordelijkheid. Iedereen spreekt iedereen aan op kwaliteit. De rol van de specialist is nu: de professional ondersteunen bij de vragen die hij zichzelf stelt over kwaliteit. Kwaliteit is een verantwoordelijkheid van allen, onderteund door de specialisten in het bedrijf.

Zonder macht?

Hoe kan een kwaliteitsmanager de professional ondersteunen en wanneer wordt er naar hem geluisterd? Kwaliteitsmanagers managen zonder formele macht. Macht betekent dat je anderen onder controle houdt. Voor de kwaliteitsmanager is dat geen doen. Liever spreken de auteurs daarom over invloed uitoefenen. Invloed gaat veel verder dan in staat zijn anderen te manipuleren of onder controle te houden. Hoe kan de kwaliteitsmanager invloed uitoefenen? Er zijn zeven 'bronnen van invloed' (Claude Steiner).

2. Passie: Niets kan kwaliteitsmanagers zoveel invloed geven als passie. Het is het vuur dat hen in beweging brengt en houdt. Het merkbare enthousiasme voor het kwalitatief hoogwaardige product of de kwalitatief superieure dienst, werkt letterlijk aanstekelijk. Te weinig passie maakt hen futloos, saai en laf. Te veel doet hen overkoken van tomeloze en vaak ongerichte energie.
Vraag: Waar ben jij in je werk vooral enthousiast over? Waaraan merken de mensen op de werkvloer dat? Hoe weet je dat ze dat merken?

3. Controle: Controle (over de eigen emoties) geeft kwaliteitsmanagers macht over zichzelf in de vorm van zelfdiscipline. Daarmee kunnen zij hun eigen invloedsbronnen reguleren. Dit is cruciaal als het om hen heen lastig en complex wordt. Wie te weinig controlerend vermogen bezit, wordt al gauw slachtoffer van de eigen innerlijke verwarring en in het kielzog daarvan van de buitenwereld. Te veel controle leidt ertoe dat een kwaliteitsmanager elke situatie naar zijn hand wil zetten.
Vraag: Hoe ga jij om met (soms verwarrende) emoties die je werk oproepen? Hoe frustratietolerant en onzekerheidsbestendig ben je?

4. Empathie: Kwaliteitsmanagers kunnen de invloedsmogelijkheid van empathie benutten. Empathie heeft het vermogen mensen te binden en stelt mensen in staat 'het onmogelijke' te realiseren. Wie een onderontwikkeld vermogen tot inleven heeft, komt over als koel en afstandelijk. Mensen met een overontwikkeld empathisch vermogen, verwaarlozen zich zelf en gedragen zich alsof ze anderen moeten redden.
Vraag: Hoe hanteer jij in je werk de polariteit afstand en nabijheid? Hoe veel afstand is in je werk nodig om effectief te zijn en... hoeveel nabijheid?

5. Communicatie: De kwaliteitsmanager heeft communicatie nodig om kennis over te dragen, problemen met anderen aan te pakken, vruchtbare relaties op te bouwen en te onderhouden. Door de kwaliteit van zijn communicatie helpt hij de ander een beter inzicht te ontwikkelen in de kwaliteit van product of dienst. Wie het ontbreekt aan communicatieve kracht leert weinig. Wie de rol van communicatie overaccentueert wordt een dwangmatige prater, een overtuiger en een dominee van een slecht soort.
Vraag: Wat beschouw jij als je communicatieve kracht? En waar is verbetering wenselijk? Hoe ben jij in staat een aantrekkelijke leeromgeving voor je collega's te creëren?

6. Informatie: Vroeger was kennis macht. Nu geldt dat wie de juiste informatie weet te vinden zijn invloedsmogelijkheid vergroot. De kwaliteitsmanager die het ontbreekt aan informatie is onwetend. De overgeïnformeerde kwaliteitsmanager gedraagt zich te makkelijk als een soort hyperintellectueel, die afstand schept naar de werkvloer.
Vraag: Hoe ga jij in je werk om met de informatie(-voorsprong) waarover je beschikt? Werkt dat voor je?

7. Transcendentie: Hier gaat het om het vermogen afstand te nemen en de dingen op hun beloop te laten zonder in de war te raken. Wie zich realiseert waar het in zijn leven werkelijk om draait, blijft rustig te midden van een hectische omgeving. Mensen, waarbij het vermogen tot transcendentie onderontwikkeld is, zien zichzelf als het middelpunt van gebeurtenissen. Zij klampen zich vast aan (persoonlijke) overtuigingen en behoeften. Te veel transcendentie levert afstandelijkheid op, een sterke relativering van 'aardse zaken', wegdrijven van wat er hier-en-nu toe doet.
Vraag: Wat doe jij zoal om in je werk ook te kunnen loslaten, of beter: anders vast te houden? Kun je daar concrete voorbeelden van noemen?

Uit Sigma, nr 2, april 2006

Home - Privacy & Disclaimer - Contact - Support - Sitemap

© 2004 - 2024 Ockham bv. All right reserved.